1、EPC项目风险的产生1.1工程项目风险的概念。工程项目风险是所指在工程项目决策和实行过程中，导致实际结果与预期目标的差异性及其再次发生的概率。项目风险产生的原因既在于项目外部环境的千变万化，难以预料周详，又d于项目本身的复杂性，还源自人的了解和预测能力的局限性。项目风险还包括三个基本要素：一是风险因素的不存在性；二是风险因素造成风险事件的不确定性；三是风险再次发生后产生的损失量的不确定性。
1.2EPC总承包项目中风险减小的原因。1.2.1合同条款的变化。EPC总承包合约中风险的承担再次发生了变化。
EPC总承包商主要分担了以下不断扩大风险：①EPC总承包商分担了全部设计风险和外部自然力的风险；②EPC总承包商分担了原本由业主分担的经济风险；③EPC总承包商分担了所有不能意识到的风险；④EPC总承包商分担了因为业主获取的现场数据不精确而带给的风险。1.2.2工作内容的变化。①工作范围不断扩大。EPC模式下，总承包商的工作范围大大增加了，它还包括设计、订购、施工三个过程。
如果业主需要的话，还要插手可行性研究和试运营等阶段。这么大的工作范围中，经常不会有一个或几个环节总承包商不是很擅长于的。
这些毫无疑问减少了总承包商的工作难度，风险也随之减少。②工作难度增大。
EPC总承包模式给承包商所带给的不是全然工作范围的减少，工作的可玩性也不会明显增加。EPC项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的减少必须总承包商具备更加较慢、有效地的管理。EPC模式必须项目管理向信息化、集成化方向发展。
2、EPC项目施工风险辨识2.1风险辨识的主要依据。2.1.1项目的前提、假设和制约因素。
项目的建议书、可行性研究报告、设计或其它文件都是在若干假设、前提的基础上作出的。这些前提和假设在项目实行期间有可能正式成立，也有可能不正式成立。因此，项目的前提和假设之中隐蔽着风险。
项目经理圈子2.1.2项目规划。项目规划中的项目目标、任务、范围、工程进度计划、费用计划、资源计划、采购计划及业主方、总承包商和其他利益相关者对项目的期望值等都是项目风险辨识的依据。2.1.3工程项目少见风险种类。
如政治风险、经济风险、大自然风险、技术风险、商务风险、信用风险等。2.1.4历史资料。项目的历史资料可以是以前亲身经历过的项目的经验总结，也可以是通过公共信息渠道取得的他人经历项目的历史文档。在过去建设过程中的档案纪录、工程总结、工程验收资料、工程质量与安全事故处置文件，以及工程更改和施工赔偿资料等，记述着工程质量与安全事故、施工赔偿等处置的来龙去脉，这些对当前工程项目的风险辨识是十分有协助的。
2.1.5前期现场调研。还包括工程地质条件、气象条件、水文条件、地形地貌、地震条件、外围水电气模块条件、进场交通条件、通信条件、当地治安条件、物价条件、当地设计水平、当地施工水平、当地法律、可利用的有利条件等。2.2EPC项目施工风险识别方法与步骤。
对EPC项目施工风险的辨识，必须根据工程自身的特点，使用适当的方法。2.2.1风险辨识常用方法。①SWOT分析法优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）。
主要是对项目的优势与劣势，项目环境的机会与威胁展开系统分析、评价，辨识项目风险。②头脑风暴。
汇聚项目技术主管、非常丰富生产经验成员、管理专家展开辩论，充分发挥收敛性思维、创造性点子、涉及经验，辨识项目风险。③德尔菲法。对项目团队解决问题无法有效地辨识风险，通过公司层面网络以调查报告方法咨询涉及行业专家，得出结论项目风险报告。
④专家调查法。以专家为索要信息的最重要对象，各领域的专家运用专业方面的理论与非常丰富的实践经验，找到各种潜在的风险并对其后果作出分析和估算。这种方法的优点是在缺少统计数据和完整资料的情况下，可以作出定量的估算，缺点主要展现出在易受心理因素的影响。
⑤文件审查。风险管理小组成员对项目计划、假设前提、约束条件及涉及文件展开系统审查，辨识潜在风险。⑥初始表格法。
如果对每一个工程的风险辨识都从头做起，最少不存在两个方面的弊端：一是花费时间和精力多，风险辨识工作的效率较低；二是由于风险辨识的主观性，有可能造成风险辨识的政治性，其结果缺少规范性。而且同类工程的大部分风险是互为类似于的，只有部分风险因工程而异，有所不同的工程由于外界条件的差异其主要风险有可能不存在差异，因此，为了防止以上缺失，有适当创建初始风险表格。⑦风险调查法。
建设工程风险辨识既是一项十分最重要的工作，也是建设工程风险辨识的最重要方法。对于建设工程的风险辨识而言，意味着使用一种风险识别方法是远远不够的，一般都不应综合使用两种或多种风险识别方法，但不论用于何种风险识别方法人组，都必需包括风险调查法，并根据工程的进展情况，大大辨识有可能经常出现的新风险。
2.2.2风险辨识步骤。对EPC总承包项目的施工风险展开辨识时，可按特例四个步骤展开：①项目合约签定前的组织对ITB文件审查，找到须要业主回应的地方和须要业主补足的设计前提条件，并为首通晓EPC赔偿、勘测、土建与总图的岩土专家现场勘查后展开风险评估。②根据设计、订购施工（EPC）/交钥匙工程合约条件（银皮书），总结出有总承包项目的施工风险因素。
③在第一步出有的初始表格的基础上，融合使用专家调查法和风险调查法将总承包项目的施工风险因素展开总结、归类，得出结论EPC总承包项目施工风险表格。④根据项目施工风险表格分析风险应付方法。3、EPC项目施工风险防止3.1总体原则。
3.1.1工程项目常用的风险应付策略和措施可归结以下几种：风险回避、风险移往、风险减轻、风险自留以及这些策略的人组。①风险回避：风险回避就是通过更改工程项目计划，从而避免风险或风险产生的条件，或者维护工程项目的目标不不受风险的影响。
从风险管理的看作，风险回避是一种最完全地避免风险影响的方法。虽然工程项目的风险是不有可能几乎避免的，但是借助风险回避的一些方法，对某一些特定的风险，在它再次发生之前就避免其再次发生的机会或有可能导致的种种损失还是有可能的。②风险移往：风险移往是设法将某些风险的结果连同对风险应付的权利和责任移往给他方。
移往风险仅有将风险管理的责任移往给他方，其并无法避免风险。在工程项目中，风险移往的方式各种各样。如的组织港龙体或联合集团展开工程投标，工程保险、借贷、利用拓展责任的合同条款、自由选择必要合约的计价方式、工程分包和转包等。不管是哪种风险移往方式，其特点是联合的，就是使自身免遭种种风险损失。
当然这种移往是指不顾一切的、合法的移往方式和手段。③风险减轻：工程项目风险减轻，又称减低风险，是所指将工程项目风险的再次发生概率或后果减少到某一可接受程度的过程。风险减轻既不避免风险，也无法防止风险，而是减低风险，还包括增加风险再次发生的概率或掌控风险的损失。风险减轻的措施主要还包括：减少风险再次发生的可能性、增加风险损失、集中风险和采行一定的后备措施等。
④风险自留：亦称作风险拒绝接受，是一种由项目主体自行承担风险后果的一种风险应付策略。这种策略意味著工程项目主体不转变项目计划去应付某一风险，或项目主体无法寻找其它适合的风险应付策略，而采行的一种风险应付方式。风险自留的局限性：一是风险自留需以具备一定的财力为前提条件，使风险再次发生后的损失获得补偿，二是在工程项目风险管理中，对某一风险事件使用风险自留策略时，充份掌控该风险事件的信息是一前提条件，即掌控完善的风险事件的信息是使用风险自留策略的前提。
3.1.2风险应付原则的自由选择。经过风险评价后，辨别风险否远超过可忍受的范围，如果远超过了可忍受的范围就考虑到否要挽回项目。如果不愿挽回项目就中止项目；如果不愿挽回项目，可以使用减少风险评价基准或改动项目实施方案的方法，从而新的转入风险评价阶段。经过风险评价后，风险没远超过可忍受的范围，风险管理者就转入了风险应付策略自由选择的阶段。
3.2施工风险防止工程措施。由于EPC总承包合约的特殊性，其项目耗资已在合约中具体，一般情况下，合约金额未予减少，也不增加，谋求更改可玩性较小。对项目部来说，施工风险既有实际成本减少的风险（损失的风险），也有增加的有可能（收益的风险），因此，严肃分析项目的具体情况，强化项目的施工掌控，在确保项目的用于拒绝和业主失望的情况下，增加施工成本是掌控风险的最有效地方法，而对于实际施工中显然必须减少的成本，在作好工程的同时，多研究合约、多交流，也可通过明确提出赔偿或以追加工程内容等形式来增加收入、降低成本。
从笔者经验抵达，主要有以下几点：3.2.1谨慎参予EPC竞标。首先，承包商要要求自己否不应参与该合约的投标。如果合约条件和其它招标文件明确提出的拒绝自己做到将近，或者风险过于大，就不要投标。因为合约是法律文件，是坦率的，对签下双方具备法律约束力。
一旦签订，就要认真执行究竟。EPC总承包项目涉及面甚广，业主都拒绝相同合约价格和工期，承包商如果没充足的综合实力，即使中标获得合约，也有可能很难已完成项目的建设，最后有可能遭受相当大的经济和政治损失，甚至面对无法离去的局面。承包商在要求否参予竞标前，必需细心研究项目的特点和拒绝，辨识和评估项目不存在的风险，从自身实力抵达作出理智的辨别。
承包商还要考虑到竞争对手的实力，分析中标的可能性。要求参与竞标后，应当根据风险评估的结果，在报价中重新加入必要的风险费用。
3.2.2严肃评估业主财务能力。业主的缴付能力是承包商最关心的问题，也是承包商仅次于的风险。除了其自身的经济实力外，业主的缴付能力关键各不相同能否获得融资，如银行贷款、卖方信贷、股东贷款、企业债券等。
当然，融资的前提除了财务可行性之外，还必须有技术可行性。此外，承包商还不应了解理解业主的资金、缴纳情况。精细调查业主的资金决定证明，如果是政府项目，则调查其财政状况，以及其否不存在由于财政耗尽而拒绝接受缴纳的历史；如果是私人项目，则重点调查公司的财务状况，以及该公司的资信如何等等。
3.2.3详尽展开前期现场调研。对施工现场的地理、水文、地质、气候、交通、社会相结合、物价、税收、法律、治安等条件的调查理解。现场勘查不应与业主所获取的有关工程资料和设计拒绝融合一起分析。在EPC合约条件下，除了少数情况，业主皆对现场数据的准确性不负责任，从而给承包商带给了极大的风险。
作为承包商应当在费用、时间的容许的情况下，制订适当的处置措施；对于那些觉得无法证实或确认的情况，不应剪成一定的风险酬劳算入投标报价。3.2.4对比自由选择合作单位。EPC项目不仅拒绝承包商获取高额融资，而且专业技术简单，管理可玩性大。
因此总承包商在自由选择设计者、分包商、生产（供应）家时，不应综合考虑到合作单位否有类似于工程的经验和业绩，参予项目管理人员的水平，资源的组织和投放的能力以及合作精神和报价等因素。如果自由选择的合作单位、分包商无法很好地已完成涉及任务，总承包商最后将忍受极大的损失。3.2.5采行新技术以减少施工成本。在施工过程中，可针对EPC总承包合约的特殊性，融合工程实际，采行新工艺、新方法，展开技术和施工方法等方面的改良，在不减少设计标准的情况下，多托优化方案，降低成本。
3.2.6做到合同条款，减少合理费用。EPC总承包商要利用不利的合同条款或合约中说明模糊不清的条款，有理有据地明确提出追加项目，拒绝调补签合同，减少费用。3.2.7对HSE因素展开动态管理。在项目实行过程中，当危险源和环境因素发生变化时，项目HSE经理不应及时改动适当的环境因素表格或职业身体健康安全性危险源表格。
对于项目实行过程中新发现、新的确认的根本性环境因素、根本性危险源，HSE经理不应的组织HSE工程师展开辨识、评价，并制订适当的控制措施。3.2.8分摊部分风险给分包商。EPC总承包商可客观取决于自身能力，对于某些自身还缺乏的环节擅于利用分包人的资源和力量，或者必要把风险较为大的部分分包过来，将业主规定的误期伤害赔偿费等如数定入分包合约，将这部分风险转嫁给分包商。
3.2.9移往部分风险给保险公司。设计订购施工（EPC）/交钥匙工程合约条件第18条关于保险的规定，牵涉到到财物和建设成本风险，合约风险，设计风险，环保身体健康风险和安全事故风险等。
将一部分风险移往给保险公司分担是承包商常用的回避风险的作法。虽然使用这种作法要缴纳一定的保险费用，但对于风险损失而言则是个较小的数字，而且承包商可以将保险费算入工程成本。因此，向保险公司投保是一种有效地的风险防范措施。4、结语总之，在施工项目管理中，为构建项目的工程进度、成本、质量和安全性目标，必需充分认识项目的施工风险因素，强化项目的施工风险管理，侧重作好以下几点：①要强化对风险管理理论知识的自学，结合实际，大大总结和累积经验，强化对施工风险因素的辨识辨别和分析评估能力。
②管理层不应充份推崇，在项目施工前、施工中要根据项目的特点和实际情况，大大地辨识和评估项目不存在的施工风险因素，整理施工风险因素的分析报告。③针对所明确提出的施工风险因素分析报告，项目部决策者和管理层应付分析报告中的风险因素展开号召，根据风险因素的特点和对项目影响的大小，利用先进设备的施工技术或科学方法等手段，采行规避风险或增加风险等方式，制订适当的风险应付策略，并登录风险掌控责任人。
④风险责任人不应根据所制订的风险对策，展开项目的风险掌控工作，在对风险对策实行情况展开检查和监控的同时，及时的组织有关人员分析和评估风险对策的实行对项目产生的起到和影响，辨识有可能产生的新的项目风险因素，及时地展开评估和制订有效地的风险对策，展开动态的风险掌控管理.。
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